王健林解密万达:扯淡军事管理,要这样人才早跑光了!
发布日期:2015-10-08  来源:和龙汇  浏览次数:2005
  讲万达的执行力。我想讲四个方面的特点第一个是万达执行力强,第二是形成执行文化,第三是执行管理模式,第四是科技保障执行。

  万达执行力强突出。表现在两个方面

  第一个方面,说到做到。

  我们会在开工的时候,就确定开业时间。无论是所有的万达广场、酒店,当然包括现在的院线等等。

  开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。然后我们会在每年9月份召开万达商业年会,在会上我们就会公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。

  大家就会觉得很奇怪,为什么我们要提前一年多就向社会公布呢?不是给自己套绳索吗?

  这是源于一种换位思考,如果说我告诉别人五一或者是十一,或者是春节开业,这个商家准备的物料、人数是完全不同的。商业的利润也不是那么高的。

  比如说我说五一开业,他的人员物料配备都齐了,但是我跟他说对不起,我要十一了。尽管产品上没有太大的损失,但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。

  所以我们一定要准时开业,让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题,有很多人跟随,这是方方面面原因之一。

  这其中提前公布开业时间,而且绝不延误,而且是百分之百全部开业。从事不动产16年来,我们所有项目无一延期。

  第二个方面,算到拿到。

  房地产行业,特别是像不动产领域是一个长周期的过程,不是生产茶杯,不可能一分钟就多少个。

  不动产的生产周期像我们可以做到两年一个,很多企业是三四年。两年的话,从谈判到拿地周期更长,这么长的生产周期,它的成本控制是非常困难的,而且是非标准化生产,不同的地段要设计不同的形式,不同的区域要安排不同的商家。

  很简单,因为在北方卖的好,在南方不一定卖的动。南方人喜欢吃的一种产品,到北方可能就没有人吃。他不是标准化生产的,在这样的情况下,成本控制是非常困难的。

  而且差不多的企业从开工到竣工决算,很难做到超支的,一般超支15%-20%是正常的。

  而万达这么多年来,可以这么说,所有不动产项目,差不多有100多个项目,包括广场、酒店所有的,我们的决算成本都是低于我们的预算目标的。

  或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。比如说你说算一个项目是挣10亿,结果到最后只有5个亿,你原来测算的现金流什么的都要崩溃了。

  怎么样算到拿到呢?这是有很多功夫的,时间关系我无法讲的太长。核心来讲,作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。

  企业内部形成执行文化,有两条原则

  第一条原则,以身作则。

  这个不要说民营企业当中,按哪怕是在我党也很难做到,很少有人敢这么喊,也许这和我在部队成长,我的性格形成时间是在部队对过的,所以深深的在我身上烙上这种烙印。

  到现在为止,在公司我都是这样一句话,要求员工做到的,我一定要做到。

  多少年来,我都敢说一句话,就是向我看齐,我要求员工做到的,我一定做到。比如说不搞裙带关系,我没有任何亲属在公司工作。

  我为什么这样做呢?我希望我的人才来了之后,不要让他感觉是家族式的,或者是决策不透明,或者是非理性的,老板一拍脑袋就做了决定了。

  现在我在公司里不报销一分钱,我个人的花销都是多自己的花销。虽然这个公司我是绝对的大股东,也是一家私人公司,但是我自己带头,我作为大股东不占小股东的便宜。

  第二条原则,没有不可能。

  在万达里形成了一种文化,只要大家经过博弈确立过的目标,没有人说完不成或者说做不到。

  当然这个母报要先说清楚,是可以做到的。绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。

  一旦确立一个目标之后,团队在执行力方面大家形成一种文化,在万达只有大家为完成任务去想办法,不会为完不成任务找借口。想做成一件事总能找到办法,不想做成一件事总是会找到借口。

  在我们的团队里,大家共同感觉到完不成任务是一种可耻,形成一种氛围。

  在现代社会钱很重要,但是钱不是万能。比如说每一年我们会把我们项目的成绩、品质,特别是品质我们会有一个排名,做了多少个广场、酒店,从第一名排到最后一名,这个排名在年终大会的时候,会用很大的板子公布在外面。

  最后一名的人,很多时候,特别是一把手都会辞职。

  万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能。

  而且我在公司我也特别反对,如果说我们在探讨目标的时候,有人多次说肯定不行,我就给你拿下。你可以说非常困难,但是你不能说肯定不行,干不了。

  那我们讨论什么呢?如果说任何一个任务还在讨论当中,博弈当中,你就直接否决了,这个事不行,这不是万达的风格。

  所以你只能说这个事非常困难,有可能完不成,你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈,同级博弈,就是要博弈之后形成的任务,才有完成的可能性。

  第三个原则,奖惩严格。

  奖惩严格这句话说起来容易,谁都会讲,但是真正敢讲敢罚的真不容易。

  比如说武汉的项目,他们创造了项目奇迹,一个公司不到100个人,2012年目标销售70亿,实际销售100亿,超额这么多。

  奖金敢不敢发?在万达,只要定了目标就完全兑现,奖金拿的多,而且作为最优秀的企业上台发言。这就是我们的文化。

  第二个就是敢罚,我也举一个例子,怎么罚,当年我们的创业元老之一,某一个副总裁,而且他是管招投标的副总裁,我也很欣赏这个人。

  当时我们要举行一个电缆指标,一招就是一年的电缆招标,当时我们已经有了品牌库了,都是行业前三名的,都是千亿级的企业。但是他极力推荐一个几亿级的企业。

  当时那些副总都不同意,不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里,我们公司马上进行调查,这里面是有猫腻的,我们马上开董事会,把这个人处理了,因为他触碰到了我们的红线。

  万达执行力管理模式,有三个特点

  真正要把执行做好,还是要看管理执行的模式是什么样的?

  第一,总部集权。

  中国的整体氛围是很难管理的。在这样的情况下,我们定的模式是高度总部集权,权力向总部集中,弱化总经理个人作为。在万达的总经理和副总经理经常是轮换的。

  我们不存在不服从,不服从就解雇,这就是我们的执行文化,不然的话,大家都想在北京、上海了,那你公司怎么发展呢?当然也有一些老员工,家里有困难的,当然那是个别讨论的。

  第二,垂直扁平管理模式。

  我们的成本部门,我们的财务系统,我们的人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。

  而且垂直之后,这些人员之间是满三年轮岗,因为你干的都是同一件事。地区的一把手,各个地区之间形成既支持又有制约的关系。

  第三,强化监督。

  在强化监督方面,我们主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团什么都不管,这些年来连法人代表我都退出了。

  人、财、物我都不管了,我只管一个部门就是审计部。为什么呢?审计的人懂业务,建立很大的权威,这也是保证我们不冲高压线很重要的点。

  万达执行力最后一个特点,科技保障执行

  就执行能力的形成,除了自己的制度,除了文化,除了严格的奖惩,除了自己的监督,非常重要的一个办法就是依靠科技化,信息化来保证执行力。

  第一个是高度信息化。

  我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化。我们在手机上就可以批文件了。

  除了移动办公还有很多管理方面的,都是信息化的,我们所有的工程进度都是由探头来管理的,探头进不去的我们要求录像。

  还有所有的招投标都是高度信息化的。这种高度信息化的东西,也可以提高我们的执行力。

  第二是计划模块化。

  为什么我们的执行力厉害呢?非常重要的一点就是万达特别强调计划,我们有专门的计划部,而且每一年每一月每一周每一天都有计划,我们的财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等每年都有,每年11月底,我们所有老总都知道,我第二年应该招多少人,花多少钱,收多少钱,我们要细化到每一周。

  为什么万达总可以按期开业,核心来说,就是计划模块化管理。在万达,哪一个部门做什么事,在总部计划到周,到公司可能是计划到天。

  所以绝对不允许你晚了三个月我们还让你呆在那里,可能晚了两个月就换人了。

  第三是慧云集成化。

  在大型商业中心,现在我们都是体验式消费,在这么大的购物中心当中,进入多少人的信息,在过去都是各管各的,有若干个。中国过去都是这样的。

  我们觉得这个东西一方面浪费人力资源,第二确实出过若干的风险。比如说晚上着火了,他就不知道。那么怎么用一种办法来规避人的犯错。当然计算机也会犯错,但是那个比例小多了。

  我们经过多年研发,在2013年完成研发,在四个万达广场进行了试点,今年会全部推开。

  叫慧云,就是把所有管理当中,包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等等所有东西都集成在一个超大屏幕上,一间机房,完全是计算机化的,智能化。这些东西保证了我们的执行,保证万达不犯错误。

  总的来说,万达的执行力是靠制度,靠文化,靠严格的奖惩以及科技手段练就的。王健林说“万达执行力不敢说在世界,至少在中国是第一的执行力。执行力的重要性就如汉书贾谊传书说的一样,要做到如身之使臂,臂之使指,莫不制从一样。”
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